La fabrication d'une évaluation critique de votre concept d'entreprises vous permettra à une époche précédente de découvrir, adresser et corriger n'importe quels défauts fatals avant le temps investissant dans la préparation de votre plan d'activité. Comme vous travaillez par cette phase, phase II de développement commercial, vous identifierez les facteurs qui sont essentiels pour le succès de votre entreprise en compilant l'information détaillée, en profondeur que vous devez écrire votre plan d'activité, ainsi raccourcissant immensément le suivant introduit progressivement le processus.
À la différence de la phase moi, qui souligne la pensée divergente, la phase II exige la pensée convergente, concentrée et l'analyse. C'est le point où vous voulez commencer à forer en bas aux détails. Bien que vous ne soyez pas encore prêts à préparer un plan détaillé d'exploitation, il est important de se concentrer sur les détails de votre proposition d'entreprises. Après la conduite de l'étude de marché secondaire, qui implique l'évaluation de la littérature et d'autre information publiquement disponible, vous devrez commencer l'étude de marché primaire en parlant directement aux dépositaires de toutes les sortes - de clients potentiels aux membres d'équipe futurs - de votre concept d'entreprises. Voici quelques questions pertinentes auxquelles vous voudrez demander - et la réponse :
* Ce qui fait l'industrie où ma société rivalisera pour des clients ressemblent ?
* Si vous êtes capables de créer la valeur pour vos clients, serez-vous capables d'en capturer n'importe lequel ?
* Qui tient le pouvoir de capture de valeur dans l'industrie vous entrez - aux acheteurs, des fournisseurs ou d'autres ?
* Comment votre société sera-t-elle différenciée et le séjour cette voie ?
* Y a-t-il peu ou beaucoup de clients éventuels pour votre produit ou service ?
* Combien d'unités par client vous peuvent-elles s'attendre vendre ?
* Quel est votre marché immédiatement adressé ?
* Qui sera votre premier client ?
* Comment vous déplacerez-vous de ce premier client au 10ème, 100ème et millionième ?
* Comment le coût d'acquisition est un nouveau client ?
* Quel genre d'habiletés voudrez-vous procurer de vos membres d'équipe au complément votre propre ?
* Quand devrez-vous incorporer les gens avec ces habiletés dans votre entreprise ?
Le Nouvel Essai sur route D'entreprises de l'Auteur John Mullin est une bonne référence pour vous aider à bien réfléchir rigoureusement à l'industrie, le marché et des besoins d'équipe de votre entreprise. Cependant, trois sujets été en corrélation complémentaires sont aussi importants : faire d'étape première analyses financières sur votre entreprise, définition du chemin de développement nécessaire pour transition de votre concept actuel d'entreprises à l'état de votre entreprise d'exploitation et mesure de l'attrait d'investisseur de votre entreprise.
L'étape première des analyses financières peuvent être irritantes à ce point, parce que vous devez faire beaucoup de suppositions. La question est : Lequel de ces suppositions devriez-vous valider avec l'enquête plus détaillée et lequel devriez-vous mettre de côté pour l'instant ? Il n'y a pas assez de temps pour poursuivre tout, donc vous devez vous concentrer sur les questions les plus critiques. À cette étape vous cherchez la compréhension, pas une réponse simple, d'une analyse financière de votre entreprise. En utilisant le logiciel complémentaire qui fournit probabiliste, la capacité de simulation du Monte-Carlo à votre tableau vous permettra d'identifier les variables qui ont un grand impact financier sur votre entreprise. Vous pouvez alors concentrer votre attention sur ces articles, atténuant systématiquement des risques comme vous construisez votre entreprise.
La reconnaissance des tâches qui doivent être exécutées pour développer votre entreprise au point de distraire votre premier client sont importantes pour comprendre vos besoins d'argent comptant de démarrage totaux. Si ces tâches ne sont pas suivies par le potentiel de haut substantiel d'entreprises, ils peuvent créer un fardeau fiscal qui traînera en bas les chances de votre entreprise de succès financier. Beaucoup de regard d'entreprises promettant comme des soucis en cours, mais est incapable de se remettre du temps et des dépenses d'obtention à ce point. Pour compliquer des questions, les entreprises ont souvent les chemins de développement multiples qui doivent être navigués simultanément. Des sociétés à base de technologie, par exemple, doivent fréquemment suivre trois chemins : technologie, produit et marché.
La phase II est le temps pour commencer à penser comment placer votre société pour des investisseurs, si vous espérez obtenir votre capital de démarrage de l'Oncle Harry ou risquer des capitalistes. Une entreprise qui peut en fin de compte être profitable sur une base annuelle, mais a peu d'espoir de se remettre ses dépenses ouvertes ne semblent pas très attirantes aux investisseurs. Aucun investisseur n'aime leurs investissements vus comme des dépenses coulées. Vous devez vous demander comment vos investisseurs captureront leurs retours - par des paiements d'intérêt, des dividendes ou la valeur d'équité s'intensifiant ? L'équité est sans valeur, s'il n'y a aucune façon d'encaisser de par un événement de liquidité d'une certaine sorte. Considériez-vous par mégarde l'utilisation des retours des investisseurs comme le capital de croissance pour votre entreprise ? Vous devez regarder l'investissement de leur perspective aussi bien que votre propre.
Une fois que vous avez avec succès achevé la phase II de la création d'entreprises et le processus de développement, vous pouvez être confiants que votre concept d'entreprises est solide. Cela ne signifie pas certainement que l'on vous garantit pour avoir une entreprise couronnée de succès, cependant, parce qu'il y a beaucoup de risques opérationnels impliqués.
Deux pièces séparer-mais-lié composent votre histoire : un morceau de récit, qui récapitule pourquoi l'occasion existe et comment votre entreprise a l'intention de remplir cette occasion et un morceau économique, qui récapitule comment le récit traduit dans des profits et le cash-flow. Selon l'entreprise vous avez l'intention de commencer, une grande ou petite quantité d'analyse sera exigée pour achever chaque morceau. Cependant, peu importe quel type d'entreprise vous planifiez de commencer, quand votre histoire est complète ce sera une partie importante du processus de gestion du risque et une clef à efficacement la compréhension de votre entreprise et ses facteurs de succès critiques.
Le Morceau de Récit
L'histoire de récit est composée de l'analyse de marché et du plan fonctionnel pour l'entreprise. Les détails d'analyse de marché qui le client est, pourquoi ils ont un problème, que d'autres sociétés font pour aborder ce problème, quelles tendances existent au marché et comment tous cela présente une occasion. Il doit y avoir la recherche réelle sur le client, avec la considération d'aspects comme le client achetant des habitudes et la perception de valeur. S'il y a vraiment un problème au marché, l'histoire devrait aussi couvrir pourquoi les concurrents n'essayent pas de le résoudre et comment ils vont probablement répondre si vous entrez au marché. L'histoire n'est pas complète s'il brosse simplement de la compétition en disant que personne ne le fait exactement la voie à laquelle vous projetez, comme les clients compareront toujours votre proposition de valeur avec d'autres options disponibles.
Les plans fonctionnels couvrent ce que votre entreprise va faire en termes de fournir un produit ou un service. Ces détails quel votre produit ou service sont, pourquoi c'est différent que la compétition et pourquoi cette différence sont importants pour des clients. La dernière partie est essentielle : ce n'est pas assez bon pour un produit ou un service pour être différent; cela doit être différent dans une voie dont les clients se soucient. Les ingénieurs et des inventeurs en tombent souvent la victime en essayant de construire une version plus fonctionnelle d'un produit que les clients sont déjà satisfaits de - tandis que l'ingénieur voit une occasion d'ajouter de nouvelles fonctions, le marché ne peut pas désirer payer pour eux.
Le Morceau Économique
La partie économique de l'histoire est tirée du récit et résume comment les suppositions de clients en termes la perception de valeur, des taux d'adoption, des canaux de distribution préférés et d'autres aspects traduisent dans une image financière. Il discute quelles dépenses de démarrage sont nécessaires pour l'investissement de capital et des fonds de roulement de commencer des opérations et d'où ce financement viendra. Il adresse aussi combien de temps l'entreprise prendra pour atteindre la rentabilité, ce que les perspectives pour la rentabilité au-delà de la rentabilité seront et si ces retours sont proportionnés aux exigences de financement initiales. Une fois que vous avez développé l'histoire économique, vous pouvez commencer à évaluer comment les parties du revenu de commande d'histoire de récit et les dépenses et déterminer vos facteurs critiques pour le succès. Vous pouvez aussi commencer à évaluer comment l'argent comptant coulera dans et des méthodes d'entreprises et potentielles pour l'amélioration.
Les deux de ces pièces doivent signifier quelque chose pour l'histoire complète de signifier quelque chose. Une erreur très commune je vois parmi des entrepreneurs des entreprises de départ est un manque d'attention à la partie économique de l'histoire, sans laquelle il est difficile d'en juste proportion comprendre l'entreprise ou l'occasion. Comme un exemple, un entrepreneur local nous est venu avec une image de récit de son entreprise qui a semblé signifier quelque chose, mais sans une compréhension de l'économie impliquée. Elle avait cherché le financement de banque pour être commencé, mais après la mise de ce morceau ensemble elle a décidé que les retours potentiels sur son entreprise n'ont pas justifié sa poursuite.
Comme une finale a pensé, votre histoire devrait aussi avoir une fin. Comme des plans à une construction sont nécessaire pour commencer la construction, vous devez savoir à quoi vous voulez que votre entreprise ressemble quand il est complet pour commencer à travailler sur la base pour arriver là. Ainsi, mettez un certain a pensé dans votre histoire - ce sera des moyens efficaces pour l'évaluation d'occasion, le développement de stratégie et la communication et vaut la peine de dépenser quelque temps sur se développer.
Malheureusement, ces dernières années la vision et des déclarations de mission sont devenus dilués dans l'eau dans le monde d'entreprise au point où ils sont essentiellement sans signification (amenant un cas de bière sur des appels de ventes peut excéder des espérances de client, mais non pour aider nécessairement une entreprise à réaliser ses buts). À cause de cela, la vision et la mission ont été en grande partie marqués de connotations négatives. Cependant, quand utilisé correctement, la vision et des déclarations de mission peuvent être des outils très puissants, particulièrement pour de nouvelles et petites sociétés. De même qu'un entraîneur couronné de succès a une vision pour mettre une équipe ensemble et des stratégies pour l'exécution couronnée de succès, la vision et la mission fournissent la direction pour une nouvelle ou petite société, sans laquelle il est difficile de développer un plan cohésif. À son tour, cela permet à l'entreprise de poursuivre les activités qui mènent l'organisation expédie et évite de consacrer des ressources aux activités qui ne font pas.
Déclarations de Vision sur Nouvelles et Petites Sociétés
Les déclarations de vision et des déclarations de mission sont très différents. Une déclaration de vision sur une nouvelle ou petite société explique clairement des buts à un haut niveau et devrait coïncider avec les buts du fondateur pour l'entreprise. Simplement mis, la vision devrait exposer ce que le fondateur prévoit en fin de compte l'entreprise pour être, en termes de croissance, des valeurs, des employés, des contributions à l'entreprise, et ainsi de suite; donc, l'auto-réflexion par le fondateur est une activité essentielle si une vision significative doit être développée. Comme un fondateur, une fois que vous avez défini votre vision, vous pouvez commencer à développer des stratégies pour déplacer l'organisation vers cette vision. La partie de cela inclut le développement d'une mission d'entreprise.
Déclarations de Mission sur Nouvelles et Petites Sociétés
La déclaration de mission devrait être une déclaration concise de stratégie d'entreprises et développée de la perspective du client et il devrait aller avec la vision pour l'entreprise. La mission devrait répondre à trois questions :
1. Que faisons-nous ?
2. Comment le faisons-nous ?
3. Pour qui le faisons-nous ?
Que faisons-nous ? On ne devrait pas répondre cette question en termes de ce que sont physiquement livrés aux clients, mais par les besoins réels et-ou psychologiques qui sont accomplis quand les clients achètent vos produits ou services. Les clients font des décisions d'achat pour beaucoup de raisons, y compris des facteurs économiques, logistiques et émotionnels. Une illustration excellente de c'est une entreprise dans les Villes jumelées qui importe le bijou fait à la main de l'Afrique orientale. Une fois demandé que son entreprise fait, le propriétaire a répondu, "Nous importons et commercialisons le bijou d'Afrique orientale." Mais une fois demandé pourquoi les clients achètent son bijou, elle a expliqué que, "Ils s'approvisionnent en histoire d'où le bijou est venu." C'est une distinction importante et répondant à cette question de la perspective accomplie de besoin vous aidera à répondre aux deux autres questions efficacement.
Comment le faisons-nous ? Cette question capture les éléments plus techniques de l'entreprise. Votre réponse devrait englober le produit physique ou le service et comment il est vendu et livré aux clients et il devrait aller avec le besoin que le client accomplit avec son achat. Dans l'exemple ci-dessus, le propriétaire d'entreprises avait à l'origine défini son entreprise comme la vente du bijou d'Afrique orientale et essayait de le vendre sur les planches de magasins de vente au détail de boutique avec peu de succès. Après la modification de la réponse à la première question, elle s'est rendue compte qu'elle a eu besoin de livrer l'histoire à ses clients avec le produit. Elle a commencé à organiser les parties de vin qui ont inclus un slide-show de l'Afrique orientale, les histoires d'expériences personnelles là et des images et les descriptions des villageois qui font le bijou. Cette méthode de livraison a été très couronnée de succès pour son entreprise.
Pour qui le faisons-nous ? La réponse à cette question est aussi essentielle, comme il vous aidera à concentrer vos efforts de marketing. Quoique beaucoup de propriétaires de petit commerce veuillent croire autrement, pas chacun est un client potentiel, comme les clients auront presque toujours limitations tant démographiques que géographiques. Quand commençant, c'est généralement une bonne idée de définir les caractéristiques démographiques (l'âge, le revenu, etc) des clients qui vont probablement acheter et ensuite définir un secteur géographique dans lequel votre entreprise peut gagner une présence. Comme vous grandissez, vous pouvez ajouter des nouveaux groupes de client et étendre votre centre géographique.
Une considération complémentaire avec des déclarations de mission consiste en ce que la plupart des entreprises auront des groupes de client multiples qui achètent pour des raisons différentes. Dans ces cas, une déclaration de mission peut être écrite pour répondre à chacune des trois questions pour chaque groupe de client ou des déclarations de mission multiples peuvent être développées. Aussi, comme une finale a pensé, se rappeler que l'on signifie votre vision et des déclarations de mission aider guider l'entreprise, ne pas vous fermer dans une direction particulière. Comme votre société grandit et comme les changements d'environnement compétitifs, votre mission peut exiger que le changement inclue des besoins complémentaires ou différents accomplis, des systèmes de livraison, ou des groupes de client. Avec cela en mémoire, votre vision et mission devraient être revisités périodiquement pour déterminer si les modifications sont désirables.
Votre plan d'activité est très important même à la première étape de démarrage. Même avant que vous n'achetiez la papeterie d'entreprises ou des téléphones, ou louiez un emplacement, vous devriez préparer un plan d'activité.
Les est-ce que plans d'activité sont différents pour des sociétés de démarrage que pour des sociétés en cours ? Parfois. Parfois un plan d'activité de démarrage est un bon pas avant que vous ne fassiez un plan d'activité réel.
Le Plan de Démarrage Simplifié
1. Faire une déclaration de mission. Répondez à ces questions : Pourquoi cette entreprise devrait-elle exister ? Qui sera ses clients et comment leur profitera-t-il ? Pourquoi seront-ils plus aisés de ?
2. Considérer vos clefs au succès. Nommez trois ou quatre facteurs critiques qui seront essentiels pour la survie de cette nouvelle entreprise. Soyez dur de cela. Si vous voulez que l'entreprise pour travailler, pour pas sous-estime l'importance d'éléments critiques. Par exemple, ne commencez pas de commerce de détail normal dans des faubourgs sans stationnement.
3. Faire une analyse de marché simple. L'Évaluation combien de clients potentiels l'entreprise auront. Définissez les traits qui feront quelqu'un un client potentiel. Où ces clients achètent-ils maintenant, si du tout ? Y a-t-il assez de clients potentiels ?
4. Faire une analyse de rentabilité simple. Combien d'unités de ventes vous devront-elles couvrir des dépenses ? Êtes-vous réalistes ? Additionnez des dépenses pour le loyer, au-dessus, la feuille d'émargement, la publicité, etc, calculent ensuite combien d'argent vous ferez pour chaque unité vous vendez, après ses dépenses spécifiques et calculez combien d'unités vous doivent atteindre l'équilibre. Par exemple, si les coûts de fonctionnement réguliers de votre magasin de chaussures sont 6,000 $ par mois et vous faites 2 $ sur la moyenne (après que le coût des chaussures) sur chaque paire de chaussures, alors vous a besoin de 3,000 paires de chaussures dans un mois pour atteindre l'équilibre.
5. Pensez-y maintenant. Avez-vous vraiment une entreprise potentielle ? Si vous faites, donc vous avez besoin d'un plan d'activité réel. Si vous ne faites pas, sauvez donc vous le temps et l'ennui.
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