Tandis que 60 pour cent de cadres d'entreprise seniors considèrent des questions des gens être un facteur significatif dans la stratégie d'entreprise, relativement peu d'entre eux comptent sur leurs équipes de ressources humaines pour l'aide sur ces questions, selon une étude sortie mardi, le 29 mai, par le cabinet de conseil Deloitte Touche Tohmatsu et l'Unité d'Intelligence d'Économiste.
L'étude a constaté que 52 pour cent d'entreprises n'ont pas d'officier de ressources humain en chef ou un cadre équivalent assigné à de telles questions des gens comme le développement d'une culture très performante ou d'une réunion de besoins de talent.
Deloitte et l'Économiste ont examiné des cadres de 468 sociétés sur plusieurs continents, y compris 104 leaders HR et 155 cadres d'entreprise seniors.
Seulement 23 pour cent de leaders d'entreprise voient leurs départements HR comme actuellement le jeu d'un rôle crucial dans inventer la stratégie d'entreprise et avoir un impact significatif en fonctionnement de résultats. Et bien que les experts d'entreprises reconnaissent de plus en plus les gens comme une partie intangible clef de la valeur marchande d'une société, 63 pour cent de cadres rarement ou ne consultent jamais leur équipe HR sur des fusions et des acquisitions. Même quand il vient à la conformité régulatrice, un domaine HR traditionnel, 26 pour cent rarement ou faire jamais enregistrer les bagages avec HR.
“Il y a vraiment une question de si HR joue le rôle stratégique qu'ils voudraient jouer,” dit le codirecteur d'étude Jeff Schwartz, le leader global pour les gens et le changement de la pratique de capital humaine de Deloitte. “La perception de leaders économiques est que HR et ses leaders ne sont pas au premier rang de conduire l'ordre du jour des gens dans l'entreprise aujourd'hui.”
L'étude a constaté que beaucoup de cadres d'entreprise ont une vue négative de leurs départements HR. Seulement 4 pour cent ont estimé que leurs sociétés avaient “la classe du monde” HR et la gestion des gens, tandis que 31 pour cent ont dit que l'amélioration significative a été nécessaire. Et tandis que 52 pour cent de leaders HR croient qu'ils sont des déposants principaux dans la formation de la culture d'une société, seulement 32 pour cent de cadres d'entreprise ont vu leurs leaders HR cette voie.
Mais des leaders HR sont clairement sensibles à cela légers. Juste 16 pour cent croient que leur fonction est fortement estimée par des cadres d'entreprise.
Schwartz dit que les nouvelles ne sont pas tout mauvaises pour HR. L'enquête a constaté que les cadres d'entreprise et des leaders HR tous les deux voient des questions des gens comme critique à l'exécution d'une organisation. Ils sont aussi à peu près d'accord dont des questions particulières sont importantes.
Encore mieux, plusieurs dans l'enquête voient HR comme le jeu d'un rôle stratégique plus important dans le proche avenir. Environ 65 pour cent du groupe d'enquête s'attendent à ce que leurs sociétés aient un officier de ressources humain en chef en place dans les trois à cinq ans suivants et 82 pour cent s'attendent à ce que HR devienne plus important en termes de stratégie et estimera dans cette période.
“Il y a une occasion énorme pour HR pour marcher dans l'infraction et l'avance,” dit Schwartz. “L'espérance consiste en ce que HR se développera d'être un centre de coût à une partie ajoutant valeur de l'entreprise.”
Soixante-seize pour cent du groupe d'enquête a identifié le développement de direction comme une question cruciale, tandis qu'environ 72 pour cent cité la gestion de talent et la création d'une culture très performante. Soixante-cinq pour cent vus formant et développement comme une priorité supérieure. Au contraire, fonctions de HR traditionnelles classées comparativement bas dans valeur perçue à l'entreprise. Seulement 42 pour cent du groupe ont vu la compensation et des questions de bénéfices comme l'ayant d'un impact critique d'entreprises, tandis que juste 29 pour cent ont estimé que l'amélioration de l'efficacité d'activités HR par le processus et des améliorations de technologie était importante.
“HR tire dans deux directions différentes,” dit Schwartz. “Une partie de l'avenir est une fonction ce s'est concentré sur l'efficacité administrative et opérationnelle et l'autre est une fonction de gestion des gens naissante qui peut résider dans le département HR ou dans des opérations d'entreprises.”
Ce n'est pas assez pour des directeurs des systèmes d'information pour être des experts de technologie désormais; ils doivent savoir l'entreprise, aussi. Si le directeur des systèmes d'information “ne l'obtient pas,” lui ou elle peuvent obtenir le coffre.
Encore cette espérance duelle ne s'applique pas aux hommes d'entreprises. Ils arrivent au revoir quand il vient à la compréhension de CELA. Rare est le PDG qui sait la différence entre l'architecture d'entreprise et l'architecture de paysage.
“Les entreprises sont embarrassées de la technologie,” dit Karim R. Lakhani, un professeur adjoint dans la technologie et la gestion d'opérations à l'École de commerce de Harvard. Il dit que beaucoup d'hommes d'entreprises souffrent de - et Tolèrent - Cela l'ignorance en partie parce qu'IL des discussions s'est traditionnellement concentré sur la technologie lui-même plutôt que sur comment le produit d'opérations IT-information-affects d'entreprises. “Les directeurs des systèmes d'information devraient réduire l'accent du côté 'T’ et pousser 'l'I' le côté,” ajoute-t-il. C'est une partie oubliée de l'entreprise dans la plupart des organisations. Le directeur des systèmes d'information doit marcher en haut - personne d'autre n'y pense. ”
Cela pourrait expliquer pourquoi seulement 29 pour cent de PDGs pensent que leurs directeurs des systèmes d'information sont des leaders actifs dans l'entreprise, quoique 59 pour cent soient satisfaits de l'exécution du directeur des systèmes d'information, selon une enquête par la consultation Forrester. “Ce n'est pas un bon signe pour des directeurs des systèmes d'information,” dit Laurie Orlov, l'analyste Forrester qui a produit cette enquête. “Les PDGs ont des espérances basses et IL permet ces espérances.”
Les directeurs des systèmes d'information doivent instruire leurs contreparties d'entreprises de la technologie, mais c'est plus facile à dire qu'à faire. Par exemple, l'année dernière Orlov a produit une série de fait un rapport comment les directeurs des systèmes d'information peuvent instruire leurs contreparties d'entreprises. Elle dit que les directeurs des systèmes d'information ont exprimé l'intérêt fort dans le sujet et elle a proposé de diriger des séminaires pour des cadres d'entreprise. Un directeur des systèmes d'information à une société qu'elle ne révélerait pas l'a embauchée pour descendre et parler à la direction de ses idées.
Quand le PDG a obtenu le vent du plan, il a annulé la réunion.
“Il a en réalité dit que c'était une mauvaise utilisation de temps exécutif,” dit-elle, notant que la même chose était arrivée avec au moins un autre directeur des systèmes d'information. “C'est un cauchemar politique pour des directeurs des systèmes d'information,” ajoute-t-elle.
MARKETING DE CELA
Le commentateur de directeur des systèmes d'information Susan Cramm explique comment le commercialiser aux hommes d'entreprises dans "CELA Commercialisant Smarts." Vous pouvez aussi visiter ce site Web à la Recherche de Forrester pour deux en fait un rapport sur des hommes d'entreprises d'instruction. (Note : l'enregistrement est exigé.)
Éducation Égale Valeur
Avec reconnaissance, il devient plus facile de montrer la valeur réelle, démontrable de communiquer plus CELA l'alphabétisation aux hommes d'entreprises. Assumant qu'une société où IL et l'entreprise sont alignés est aussi une société où le côté d'entreprises est plus bien informé de CELA et son potentiel stratégique, les données sont irrésistibles. Pour des démarreurs, 45 pour cent de directeurs des systèmes d'information dans des organisations alignées s'attendent ils créeront des avantages compétitifs pour leur entreprise en 2007, contre 30 pour cent de directeurs des systèmes d'information aux organisations non alignées, selon le 2007 “l'Etat le directeur des systèmes d'information” l'enquête. Les directeurs des systèmes d'information Alignés disent qu'ils dépensent seulement 21 pour cent de leur temps prouvant C'EST la valeur, contre 37 pour cent pour des directeurs des systèmes d'information non alignés. (Et il y a un avantage personnel agréable pour des directeurs des systèmes d'information alignés : Ils font environ 50,000 $ par an plus.)
Comme l'exposition de numéros, mieux CELA l'éducation de l'entreprise mène à l'alignement, qui mène aux meilleures stratégies de technologie, qui mènent à l'avantage compétitif. Les directeurs des systèmes d'information doivent connecter les points pour leurs cadres d'entreprise et leur montrer comment IL l'éducation peut l'impact leurs profits. Nous avons trouvé quelques directeurs des systèmes d'information qui disent qu'il y a des façons d'apprendre quelques leçons de technologie au côté d'entreprises sans faire quelqu'un porter un chapeau d'imbécile.
Jargon Libre
Aux Lignes aériennes américaines, Monte Ford, le vice-président senior et le directeur des systèmes d'information, frappent un tambour à maintes reprises avec son personnel : n'utilisez pas le jargon de technologie.
Il sait qu'inquiétant d'acronymes doit sembler insignifiant à un étranger. Mais “c'est énorme,” insiste-t-il. Voici pourquoi : la Techno-conversation “crée une autre langue et un jeu de barrières entre vous et vos associés.” Les Acronymes n'instruisent pas; ils bloquent en réalité l'éducation en créant des barrières de mot mystérieuses à l'étude réelle.
Ford pense que la pauvre communication est le problème principal entre CELA et l'entreprise. Donc il travaille aussi avec son personnel pour parler de la technologie aussi simplement que possible, concentrant plus sur ce que l'entreprise peut accomplir avec cela que comment il travaille. Ford veut qu'ils le fassent successivement, aussi. En fait, chaque fois qu'il discute une nouvelle sorte de technologie ou la stratégie, il dépense un bon temps avec son personnel développant un calibre pour n'importe quelle présentation qui sera faite sur le sujet, s'assurer le même format, des termes et même les images sont utilisées chaque fois. Il dit que c'est une façon de marquer la stratégie des systèmes d'information et instruire subtilement l'entreprise, parce que finalement les hommes d'entreprises le voient assez souvent qu'ils le comprennent - et peuvent même faire des présentations eux-mêmes.
Étude Avec Budgets
Ford de l'Américain dit qu'il a chaque unité d'entreprises présentent son cas pour ce qu'il veut dépenser sur la technologie (utilisant les calibres de présentation son groupe s'est développé). Il utilise le budget projetant la période pour aider forer dans ce que le côté d'entreprises doit savoir de la technologie.
“Ils obtiennent le bon sens plus technologique, au point où ils sont plus chic de la mise en oeuvre de technologie dans l'unité d'entreprises que nous sommes,” dit Ford. Et quand cela arrive, il arrive pour défier son équipe et demander, “Comment se fait-il que vous ne savez pas plus qu'ils font ?”
Flux de L'information
Thomas Cullen, le directeur des systèmes d'information au Café de Peet et le Thé, dit que c'est important pour des directeurs des systèmes d'information de commencer l'éducation au sommet de leur organisation. “Il est critique d'obtenir l'appui exécutif,” dit-il. Mais essayant simplement de leur apprendre comment le travail de systèmes ERP serait un désastre, il dit. Au lieu de cela, il lui livre l'éducation aux cadres supérieurs via des discussions soigneusement ouvrées de flux de l'information dans l'entreprise. Cullen, qui s'est joint Peet en mai 2006, a fondé une série de réunions avec le PDG, le CFO et le vice-président d'opérations pour développer ce qu'il appelle ‘ une carte de processus fondamentale ’ pour l'entreprise. C'est un plan qu'il utilisera pour acheter à un nouveau système ERP et des stratégies de jeu pour d'autre IL a besoin en bas de la route.
Les quatre (avec un consultant ont loué pour aider développer la carte et rapprocher n'importe quels trous de communication) a rencontré quatre fois pendant environ deux heures au cours d'une période de deux mois en janvier et février 2007 pour développer le plan. Chaque réunion s'est concentrée sur les opérations actuelles d'entreprises de Peet, des améliorations futures possibles et comment IL peut les soutenir. Maintenant que les cadres dirigeants à Peet sont meilleurs instruits de CELA, Cullen se sent prêt à vendre sa stratégie aux cadres plus bas dans la hiérarchie. Il a créé un programme d'études pour apprendre aux employés de niveau inférieur comment de nouveaux systèmes changeront la voie des flux de l'information et comment cela changera à son tour la voie les gens au travail d'entreprise. “ J'ai voulu m'assurer que les gens supérieurs savaient comment difficile la gestion de changement va être - il changera la voie que les gens font leurs emplois et comment un peu de cette fonction d'équipes, ”il dit. Il a déjà rencontré des managers supérieurs juste au-dessous des cadres de C-niveau à Peet, les réunions" vous parviennent à connaître "qu'il utilisera pour façonner ses remarques de la technologie quand il les rencontre et leurs personnels.
Temps de Laboratoire
À Austin Energy, le directeur des systèmes d'information Andres Carvallo et son personnel organisent un - à "visioning" de deux jours offsites pour parler de besoins de technologie. Selon l'unité d'entreprises, ceux-ci arrivent annuellement ou tous les six mois et en sont conjointement projetés et les unités d'entreprises.
Carvallo utilise l'offsites pour acquérir l'équipement de démonstration et le logiciel de ses vendeurs (gratuitement) qu'il se consolide dans une sorte de laboratoire central. “Nous prenons ces outils et les déployons dans un monde sans contraintes,” dit Carvallo. Par exemple, il pourrait montrer aux cadres à quoi il ressemblerait si, disons, Austin Energy était vraiment sans papier, ou comment les ordres de travail et l'avis de client changeraient si Austin Energy avait entièrement déployé des détecteurs éloignés dans le champ, avaient uni aux systèmes ERP de l'entreprise. Cela le laisse montrer le côté d'entreprises ce qui pourrait exactement arriver avec des avances de technologie dont ils ont peut-être entendu parler d'articles qu'ils ont lus, ou des conférences d'industrie. Il fait tourner des cadres par les laboratoires grossièrement tous les 90 jours, parce qu'il ajoute de nouvelles pièces une fois chaque mois ou deux.
“Les cadres courent si vite ils arrivent presque jamais pour arrêter et respirer et voir l'océan à la paix, donc il est important de les introduire là pour avoir epiphanies,” dit Carvallo. Il empêche l'epiphanies de filer dans des espérances peu réalistes en mettant des demandes de projet par un processus de vérification rigoureux qui inclut l'évaluation par un comité de direction qui classe leur importance à la stratégie et la capacité de satisfaire des obligations régulatrices. Chaque demande a aussi besoin d'un sponsor d'entreprises et un engagement au financement.
Rotation de Travail
Un du plus vieux - mais des voies plus sûres pour apprendre les gens de nouvelles habiletés sont de les immerger dans l'environnement vous veut qu'ils apprennent de. Monte Ford à l'Américain dit qu'il a un programme de rotation informel dans lequel il des cours des hommes d'entreprises doués et leur apporte dans le CELA l'organisation pour jusqu'à des besognes assignées de trois ans en aussi négociant avec des unités d'entreprises pour prendre le personnel informatique intéressé. Quand il y apporte aux hommes d'entreprises, Ford aime plaisanter qu'il leur donne alors “des pleines lobotomies frontales,” mais la clef réelle pour l'Américain est ce tant IL que des cadres d'entreprise apprennent comment travailler ensemble plus efficacement. L'échange d'environnements “alimente sur lui et crée ce tri de rapport symbiotique avec l'unité d'entreprises et le personnel de technologie,” dit Ford.
Obstacles Restent
Malgré ces exemples de succès, Orlov de Forrester avertit que la plupart des directeurs des systèmes d'information trouveront difficile d'obtenir leurs PDGs à bord avec un programme de technologie. Les directeurs des systèmes d'information ne peuvent pas simplement demander à leurs PDGs s'ils veulent apprendre plus de la technologie. Une approche plus subtile est exigée. Par exemple, un directeur des systèmes d'information pourrait désigner à un cadre que son unité a des niveaux de satisfaction de client inférieurs ou des dépenses des gens plus hautes et suggérer une technologie qui pourrait aider. Si cela échoue, une conversation semblable avec le PDG pourrait aider.
Orlov dit que les cadres d'entreprise doivent douloureusement en apprendre, étant donné les vagues d'innovation arrivant dans le champ. Elle pense que les entreprises restent en arrière une série de nouvelles courbes de technologie et cite des choses comme le manque de détecteurs RFID en place pour aider suivre à la trace des processus et des produits.
“Beaucoup de PDGs n'a pas juste une appréciation de ce qu'IL peut faire pour eux,” dit-elle. Et si le PDG ne veut pas savoir, “le directeur des systèmes d'information va être en difficulté pour faire le PDG faire quelque chose pour CELA.”
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